當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 如何理性定價 作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]

---編者按：價格是重要的價值杠桿，價格戰(zhàn)是企業(yè)在商場爭奪中常見的一種策略。如何為產(chǎn)品和服務(wù)制定正確的價格，如何運用價格杠桿，提升企業(yè)價值，是許多企業(yè)管理者經(jīng)常遇到的難題。
---在日漸開放的中國市場上，價格戰(zhàn)的硝煙從來沒有消彌過。我們歡迎因為技術(shù)進步、市場成熟而引起的價格降低。當(dāng)然，我們更加期望企業(yè)采取價格策略，是為了企業(yè)和市場能夠更加健康地成長。我們想提醒企業(yè)管理者，能夠殺傷敵人的武器，如果使用不當(dāng)就同樣會傷害到自己。為了追求企業(yè)價值最大化，必要時要失去一部分顧客。

---本文系麥肯錫公司分析師Andreas Florissen、Boris M
aurer、Bernhard Schmidt和Thomas Vahlenkamp的研究成果。盡管他們研究的是取消管制后的市場中壟斷企業(yè)的案例，但得出的結(jié)論卻一樣具有普遍意義。

---價格戰(zhàn)不是萬能的

---錯誤的價格戰(zhàn)略，比任何其他的商業(yè)策略失誤，能更快地?fù)p害企業(yè)的價值。當(dāng)行業(yè)開始取消管制時，經(jīng)理們習(xí)慣性地采取錯誤的定價策略，這不僅傷害了公司的利益，而且也侵蝕了顧客和社會所能享受的服務(wù)水準(zhǔn)。

---在這些取消了管制后的行業(yè)里，如通信、交通、公用事業(yè)等行業(yè)，錯誤的價格政策表現(xiàn)為緊緊抓住顧客。經(jīng)理們削減價格的主要原因，是為了和不斷進入市場的競爭對手們打一場價格戰(zhàn)，使自己從眾多競爭對手中脫穎而出。愿望是良好的，但往往是事與愿違。

---1994年智利取消通信行業(yè)管制后的市場競爭情況，就是一個典型的案例。在管制取消之前，Entel公司是智利國內(nèi)唯一一家提供國內(nèi)和國際長途電話業(yè)務(wù)的企業(yè)。管制取消后，Entel必須與7個競爭對手共同爭奪市場。出于保住市場份額的愿望，Entel參與了價格戰(zhàn)。1994年底，該公司提供的從智利到美國的國際業(yè)務(wù)減少了95%，國內(nèi)長途業(yè)務(wù)的市場份額也相應(yīng)降低。盡管降低了價格，公司還是喪失了近70%的國內(nèi)長途業(yè)務(wù)和50%的國際業(yè)務(wù)。1994年后，Entel停止了價格競爭，開始注意服務(wù)和開拓新的業(yè)務(wù)，以把自己和其他競爭對手區(qū)分開來。差異化戰(zhàn)略很快取得了效果，Entel開始可以制定比最大的競爭對手更高的價格。盡管新進競爭企業(yè)依然對公司的國際業(yè)務(wù)產(chǎn)生威脅，但到了90年代末期，公司已經(jīng)收復(fù)了大部分的國內(nèi)長途業(yè)務(wù)。

---另一個案例是關(guān)于德國電力市場的。1998年德國取消電力市場管制后，一些大型公用事業(yè)巨頭，為阻止顧客流向一家剛剛出現(xiàn)的、咄咄逼人的競爭對手Yello Strorm公司，大幅削減價格。兩年后，電力市場價格下降了近30%。價格降低的結(jié)果是，這些公司都陷入利潤危機中，它們?yōu)楸Ｗ☆櫩蛿?shù)量付出了高昂的代價。后來，連新進入的企業(yè)也認(rèn)為價格太低、無利可圖，2001年電力價格開始反彈。新年伊始，Yello 公司把價格提高了18%，能源稅提高了3%。

---取消管制的初衷，就是為了使顧客享受到更低的價格。引入競爭后，從前的壟斷企業(yè)就必須尋找更有效率的生產(chǎn)和經(jīng)營方式來降低成本，從而降低價格。但如果競爭使價格處在成本線下，這對企業(yè)和顧客都沒有好處，因為企業(yè)將陷入困境，不能為顧客提供基本的服務(wù)。如果價格戰(zhàn)會傷害所有的廠商，可以想象，大戰(zhàn)后的市場也不可能保足夠的競爭力。

---很多情況下，挑起價格戰(zhàn)的企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)硝煙過后，價格可以重新回升。事實上，不論從心理學(xué)還是政治學(xué)的角度來看，人們?nèi)菀捉邮軆r格下跌，但很難接受價格上升。在把那些難對付的競爭對手逼入困境的同時，從前的壟斷企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己也處于不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)里。據(jù)分析，對壟斷企業(yè)來說，他們實際制定的價格大約比最優(yōu)價格低20%。盡管這樣，取消管制后，平均市場價格仍會從壟斷價格的水平上下跌，從前的壟斷企業(yè)必須面對顧客流失的現(xiàn)實。企業(yè)需要正確考慮定價的因素，以保證企業(yè)和市場的健康。 

---理性定價四大因素

---一項對歐洲取消管制的市場的研究指出，從前壟斷企業(yè)的管理者在定價時，往往犯同樣的錯誤。管制取消后，他們感覺到前所未有的挑戰(zhàn)：第一次必須考慮成長的問題，第一次需要制定應(yīng)對競爭的戰(zhàn)略，必須降低成本、進行組織變革，等等。這些困難幾乎都是壓倒性的任務(wù)，因此他們很容易簡單地將價格作為保衛(wèi)市場份額的工具，而沒有精力考慮其他更有利可圖的價格策略。

---他們誤解或忽略了四個關(guān)鍵的影響價格戰(zhàn)略的因素：競爭對手的價格、轉(zhuǎn)換比率、顧客價值和服務(wù)成本。正確考慮這些因素后，這些企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)他們的確可以比競爭對手開價更高一些，這一發(fā)現(xiàn)將是他們保持贏利能力的關(guān)鍵。

---競爭對手的價格在取消了管制的市場上，最重要的影響價格決策的因素是競爭對手的價格。對于顧客，尤其是大眾市場而言，新進企業(yè)的價格是與其他企業(yè)區(qū)別開來的主要因素。然而，那些從前的壟斷企業(yè)常常重視錯誤的對手。一個極端的例子是，在澳大利亞，固定電話網(wǎng)絡(luò)把移動電話誤認(rèn)為競爭對手，以致于該國擁有移動電話的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他國家。企業(yè)在面對眾多對手時，最容易注意到那些提供最低價格的對手。實際上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中精力注意那些在市場上最著名、最可能吸引顧客的對手。市場開放之初，價格彈性、價格透明度和顧客對某企業(yè)的接受程度都是不確定的。因此，這些前壟斷企業(yè)常常錯誤地把那些最低價格提供者，作為對手，而忽略了自己吸引顧客的能力。

---更重要的是，這些企業(yè)通常低估對手的能力：總以為自己比他人更能承受壓力，完全不考慮對方對價格戰(zhàn)做出反應(yīng)的速度和能力。他們常常很不愉快地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)價格已經(jīng)低于成本后，競爭仍在繼續(xù)。例如，在德國電力市場競爭的案例中，那些巨頭企業(yè)都低估了像Yello公司這樣的新對手的能力。結(jié)果，過低的價格使利潤干涸。

---轉(zhuǎn)換比率 如果從前的壟斷企業(yè)比對手要價更高，一旦有顧客選擇了其他企業(yè)的服務(wù)，那么，就會有其他的顧客也跟隨流動。這種轉(zhuǎn)換比率是企業(yè)在新開放的市場中制定價格時，需要考慮的第二個重要因素。不過，這些企業(yè)常常高估因價格差異而引發(fā)的轉(zhuǎn)換比率。

---過高估計轉(zhuǎn)換比率的原因在于，企業(yè)管理層夸大了顧客對他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)注程度。事實上，顧客可能根本沒有時間來考慮他們提供產(chǎn)品的情況。許多顧客是在實際存在很大的價格差異、反復(fù)考慮轉(zhuǎn)換成本后，才決定選擇其他企業(yè)的。許多企業(yè)經(jīng)理聽說了在其他先期取消管制的市場上，發(fā)生顧客大比例流失的故事，根據(jù)這種道聽途說的信息，并沒有考慮價格差異的情況，而做出錯誤的決策。

---在德國電力市場的案例中，當(dāng)Yello公司為爭取130萬用戶，開展了一項德國歷史上規(guī)模巨大的廣告活動時，電力巨頭們都非常擔(dān)心。事實證明，他們的擔(dān)心是沒有道理的。1年后，Yello公司只獲得40萬用戶。自1998年取消管制后，德國電力市場上，只有1%～2%的私人用戶發(fā)生了轉(zhuǎn)換。各企業(yè)間的價格差異小，只是造成這種結(jié)果的一個原因；因每月電費賬單寄出速度慢而導(dǎo)致的支付方面的差異，也不是根本原因；其實，顧客在轉(zhuǎn)換時會遇到一些制度性的障礙，如取消服務(wù)要求有較長的公告期。這些原因共同作用，使顧客的轉(zhuǎn)換比率并沒有想象中的那么高。據(jù)麥肯錫公司對開放市場的多項研究表明，當(dāng)從前的壟斷企業(yè)制定的價格比對手高出5%時，顧客的轉(zhuǎn)換比率不超過2%。隨著取消管制的政策影響逐漸減弱，這一比例還會降低。當(dāng)然，如果這種價格差異提高，顧客的轉(zhuǎn)換比率也會隨之提高。

---顧客價值 在那些從前的壟斷企業(yè)心里，沒有比顧客數(shù)量更寶貴的東西了。保持100%的市場占有率的不切實際的幻想，使他們錯誤理解了顧客的價值。一種普遍的看法認(rèn)為，所有顧客的價值是一樣的。這種看法并不正確，根據(jù)顧客在投入其他企業(yè)的懷抱之前，可以承受的價值差異，在交叉銷售中可以產(chǎn)生的利潤差異，以及爭取顧客需要付出的成本差異，不同顧客的價值是不同的。企業(yè)必須保證獲得穩(wěn)定比例的市場份額，但想完全保有整個市場則是不可能的。

---決定顧客價值的一個因素是，他們是否已經(jīng)準(zhǔn)備站到競爭對手那邊去。如果一位顧客是很容易轉(zhuǎn)換的人，成功爭取他支持的可能性很小，那么，就不要在他身上過多地浪費精力。不過，對于曾經(jīng)在壟斷環(huán)境中生存那么久的壟斷企業(yè)來說，很難接受顧客價值有差異的觀念。經(jīng)理們必須理解，如果挽留那些善變的顧客必須要依靠不現(xiàn)實的低價策略，那么就讓那些顧客流失吧！不現(xiàn)實的低價策略，犧牲了企業(yè)從所有顧客（包括對價格不敏感的顧客）那里獲得更多收益的機會，比較起來，失去一些顧客帶來的損失更小。

---曾經(jīng)是行業(yè)壟斷者的企業(yè)，以前從未考慮過如何爭取（或重新爭�。╊櫩偷膯栴}，他們在制定顧客戰(zhàn)略方面是沒有經(jīng)驗的。他們通常以為，如果現(xiàn)在流失了一位顧客，就意味著永遠(yuǎn)流失了這個份額。事實并不如此簡單。

---服務(wù)成本 企業(yè)常常判斷錯誤的最后一個因素，是為每一位顧客提供服務(wù)的成本。在管制的市場里，企業(yè)通常用成本加上可接受的利潤額計算出價格，并不花時間考慮企業(yè)為每一位顧客提供服務(wù)的單位成本。取消管制后，競爭來了，這些從前的壟斷企業(yè)根本沒有做出謹(jǐn)慎的評估，就沖上去與對手展開肉搏戰(zhàn)。低于成本的價格只能在短期內(nèi)起到作用，而且制定低于成本的價格進行競爭是一筆危險的賭注。這種策略只有在未來市場價格會回升的情況下，才是安全的。

---企業(yè)自己的成本可能是短期價格的底線。如果沒有更準(zhǔn)確的價格信息，競爭對手的成本也可以代表他們的價格結(jié)構(gòu)。例如，在電力市場上，對手的成本可以是電力購買成本加上增加的網(wǎng)上費用和包括管理費用在內(nèi)的固定成本。 

---最優(yōu)價格模型

---制定產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)價格——可以保證企業(yè)的盈利能力和長期財務(wù)健康的價格，不僅要考慮上述四項因素的影響，還必須考慮這些因素之間的關(guān)系。麥肯錫研究人員提出一個模型，揭示當(dāng)競爭對手進入后，從前的壟斷企業(yè)如何決定最優(yōu)的價格升水規(guī)模。（見模型示意圖）

---模型首先根據(jù)邊際利潤（邊際利潤 = 價格 - 成本）提出需求曲線。企業(yè)的顧客數(shù)量決定其需求量。假設(shè)當(dāng)企業(yè)的價格不比其他競爭對手企業(yè)更高時，需求不變。一旦企業(yè)制定的價格比對手企業(yè)的價格高，需求開始下降。需求曲線的斜率是市場轉(zhuǎn)換比率的函數(shù)，顧客越善變，曲線越陡峭。

---模型還刻畫了利潤曲線（利潤 = 收入 - 成本）。一種極端的情況是，當(dāng)價格與成本相等時，不論企業(yè)為多少顧客提供服務(wù)，總利潤均為0。另一種極端情況是，價格過高，所有的顧客都流失了，總利潤也為0。很容易畫出這一曲線，曲線顯示當(dāng)企業(yè)制定的價格超過對手制定的價格時，利潤達到最大。這種情況下，企業(yè)獲得了價格升水(premium)，在可接受的市場份額流失的情況下，獲得利潤最大。

---但這一最優(yōu)價格升水水平，沒有考慮顧客的未來價值，價格升水未來帶來的額外收益，從交叉銷售中產(chǎn)生的利潤潛力，以及重新爭取顧客的成本。如果假設(shè)保有更多顧客可以帶來更多的未體現(xiàn)出來的利益，那么，最優(yōu)價格應(yīng)當(dāng)比不考慮顧客價值時的最優(yōu)價格低。最優(yōu)價格可以保證企業(yè)的收益能力，維持價格升水，使企業(yè)運營有利可圖。 

---索取價格升水

---在仔細(xì)衡量了上述4個因素后，企業(yè)就可以制定出更為合理的決策，面對日益加劇的競爭，企業(yè)可以修正其價格戰(zhàn)略。不要盲目應(yīng)用低價策略去打擊新進入的對手，企業(yè)完全可以通過向私人用戶及企業(yè)用戶索取一定的價格升水，安全地避免代價慘重的價格戰(zhàn)，保護整個市場。

---不過，索取價格升水可能帶來一些麻煩。首先，企業(yè)必須舍棄一部分顧客，第1年顧客流失的比例大約是20%。決定一個管理層可以接受的顧客流失比率，可以幫助經(jīng)理們承受顧客流失所帶來的震驚。與此同時，要密切監(jiān)控情況變化。在統(tǒng)計具體的實際數(shù)據(jù)后，如果發(fā)現(xiàn)存在一些不正確的假設(shè)，就必須調(diào)整價格。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在價格策略中考慮到市場份額水平或競爭對手的價格情況，使價格隨這些情況的變化而變化。這樣的定價策略就可以使管理者把精力集中到更重要的問題上去。

---密切注意定價并不是取消管制后的市場上企業(yè)的專利。本文提出的結(jié)論和定價模型也適用于頻繁進行價格競爭的市場情況。競爭性的市場或產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變革和循環(huán)轉(zhuǎn)換，會刺激企業(yè)通過削價來捍衛(wèi)市場地位。對價格敏感的電子商務(wù)企業(yè)（尤其是B2C企業(yè)）也會為爭奪顧客而競爭。這些企業(yè)都可能和取消了管制的市場中的前壟斷企業(yè)一樣，犯同樣的錯誤。

---價格是重要的價值杠桿。如何為產(chǎn)品和服務(wù)制定正確的價格，是許多企業(yè)管理者遇到的難題。錯誤理解或忽略了理性定價四大因素的管理者，會為了保住顧客數(shù)量而不惜傷害自己、不計成本代價。因此，管理者必須學(xué)會：為了追求企業(yè)價值最大化，必要時要失去一部分顧客。


---注：邊際利潤 = 價格 - 成本
---注：總利潤 = 邊際利潤×顧客數(shù)量

---① 一旦企業(yè)的價格比競爭對手的高，顧客開始流失。

---② 直線斜率是市場轉(zhuǎn)換比率的函數(shù)，顧客越善變，直線越陡峭。

---③ 根據(jù)新進對手的價格制定一定的價格升水，企業(yè)可以在可接受的市場份額減少的情況下，最大化當(dāng)前收益。

---④ 綜合考慮顧客的價值，以保證企業(yè)未來的收益最大。這一最優(yōu)動態(tài)價格比靜態(tài)最優(yōu)價格低，是市場份額與價格升水之間的權(quán)衡。